【台灣經濟研究月刊報導】

 

台灣品牌企業發展類型剖析

隱形冠軍的品牌發展之路

 

根據Young & Rubicam所提出的BAV品牌資產評估模型,以消費者對品牌的認知度為橫軸,品牌強度為縱軸,將企業品牌發展分成四種類:分別為新品 牌、利基品牌、品牌領導者與品牌老化。 本文將針對利基企業品牌,以要素品牌、代工轉品牌以及B2B轉型B2C之企業類型,輔以國際知名企業GORE-TEX、國內案例鼎基、寶熊漁具以及中衛醫材為例,探討不同類型的潛力企業品牌發展與突圍之路,希望能提供台灣更多企業,借鏡成功案例。(文:官佳霖) 

 

企業品牌,多數人往往熟知全球知名企業,它們不僅是學者、分析師、鑑價機構研究的焦點,也是投資者追逐的焦點。然而卻忽略了默默地發著光,企業產品市占率在全球同產業當中名列前茅的隱形冠軍企業。這些隱形冠軍影響著台灣經濟新台幣七兆元的產值與900萬個工作機會,影響力道不容小覷。

歐洲知名管理大師赫曼·西蒙透過對德國近500家卓越中小企業的研究,將部分名氣不大,但市占率卻在全球同產業當中名列前茅的企業賦予隱形冠軍稱號。西蒙教授定義下德國的隱形冠軍需符合:市場地位居前三名、全年營收低於40億美元、對大眾而言企業知名度低等三大條件。

借鑒德國隱形冠軍,描繪台灣中堅企業藍圖 

自2008年來全球經濟飽受金融風暴影響,使得高度仰賴出口貿易與全球經濟關係緊密相連的台灣受到嚴重衝擊。為了快速穩定台灣經濟,避免台灣經濟面臨邊緣化,我國政府借鏡德國「隱形冠軍」的發展經驗(附表),結合台灣產業發展特性,定義出我國的隱型冠軍,也就是中堅企業:具適當規模,屬基礎技術紮實,且在特定領域具有技術獨特性及關鍵性、具高度國際市場競爭力,並以國內為主要經營或生產基地之企業。

附表:隱形冠軍特質七大特質

1.專注的企業目標

2.寧為雞首之市場定位

3.貼近並全面掌握客戶

4.價值導向為主要訴求

5.強調全方位創新

6.與競爭對手短兵相接

7.深化價值鏈不參與聯盟

資料來源:經濟部工業局,「推動中堅企業躍升計畫」(2012)

 

《107年中小企業白皮書》資料顯示,2017年台灣中小企業家數約為143萬家,占全體企業 97.7%。這些中小企業中隱藏許多不為人所知曉的冠軍企業,它們具備核心的技術與競爭力,但其品牌卻不為人知。台灣過去的代工文化使 得這些企業僅能在別人的影子下製造產品,為人作嫁,一些企業意識到以成本導向的思維並非長久之計,欲求改變卻不知該從何處著手,甚至在執行過程中遇到資金不足的困境,這些都考驗著企業持續前進的決心。

為扶植台灣潛力企業活化台灣經濟,政府近年「推動中堅企業躍升計畫」,積極培養在特定領域具有關鍵或獨特性技術之企業;以及推動經濟部工業局「品牌台灣發展計畫」,協助企業深耕品牌價值,強化台灣品牌國際競爭力。以下以要素品牌、代工轉品牌以及B2B轉型B2C之三大企業經營型態,列舉國際與國內成功案例,一窺它們的品牌成功之路。

  • 國際案例:知名服飾要素品牌GORE-TEX

一個產品中含有某種獨特的元素,企業針對此特性加強推廣,讓終端消費者對獨特的賣點有共鳴,藉此帶動產品的銷售,此行銷模式稱為「要素品牌」行銷。全球知名要素品牌如英特爾、利樂包裝、杜比音響,服飾方面則有美國棉纖維以及萊卡纖維等。

美國品牌管理專家凱文萊恩·凱勒(Kevin Lane Keller)指出,要素品品牌化是指供應商對其下游產品必須使用的原材料成分和零組件,建立品牌資產的過程。英特爾在九O年代開始推廣宣傳「Intel Inside」的品牌概念,當時尚未 出現「要素品牌」概念,後來許多企業開始效法,與消費者建立信任感,促使成分逐漸成為終端產品的品牌標準。另一個著名的例子是服飾材料品牌GORE-TEX,早期戈爾公司成立是為了研發聚四氟乙烯(PTFE),在研究過程中無意間發現膨體聚四氟乙烯(ePTFE)材質具備低吸水性的驚人特性。於1970年為GORE-TEX申請專利,兼具防水、透氣和防風三大功能的布料就此問市。

身為B2B品牌,GORE-TEX仍持續消費者行銷,就是為了要影響終端消費者。一般而言,很少有企業會針對B2B的產品直接與消費者溝通,因為這樣的商業模式很容易造成價格戰,在下游製造商有其他選擇時,上游供應商成本就被迫壓低。為了改變「比價」的困境,上游製造商必須改變思維,想辦法讓自身企業的要素產品,從下游製造商的「選擇」轉變成必要的「需求」,透過對終端消費者宣傳要素產品,讓消費者依賴某種商品要素,進而主動告訴下游製造商他們的需求,讓產品無可取代,最終達到溢價的終極目標。

要素品牌行銷著重於堅強的產品力,對市場瞭解透徹,除了知道自己在市場中的地位,應該選擇與哪些最終產品製造商合作、競爭對手的反應、如何保持自身的競爭優勢以及消費者如何評價要素品牌皆需有詳盡的分析,若無法取得消費者信賴,再多的宣傳也沒有意義。要素品牌已漸普及,未來將可能出現更多同質性的競爭者,企業應定期評估其品品牌價值,做好品牌保護措施,謹慎選擇終端製造商,才能將品牌深植人心。

*更多案例請閱讀資料出處:2019年7月號台灣經濟研究月刊 (第42卷第7期)

 

*普羅輔導案例:合隆羽藏

合隆羽藏是百年羽絨製造廠合隆毛廠旗下B2C品牌,已有百年歷史的合隆毛廠,是亞洲歷史最悠久的羽絨製造代工廠,目前羽絨原料產量占全球1/6;而在日本,合隆株式會社的市占率也超過一半以上。

2016年接下董事長一職的陳彥誠,走馬上任後,針對公司組織結構做了仔細地體檢,找到了公司最大的利基點與消費者的需求點,大刀闊斧將原有「Health Life健康生活寢具館」進行品牌再造,打造出消費者品牌「合隆羽藏」,將百年來累積的工藝與技術,以及頂級的羽絨原料,以平實的價格,提供最好,最天然,最純粹的產品,給一同在這片土地生活的台灣消費者。詳見案例分享:值得珍藏的羽絨精品,與文章專訪:董事長陳彥誠:好東西 就該讓台灣自己也用得到。

小結

綜觀以上潛力企業,它們不甘只做隱型冠軍,擁有堅強的實力品牌價值被嚴重低估。在這產業環境驟變趨勢下,一旦企業的存在,或是無法迅速做出反應與轉變,等到企業經營疲弱不振時,很可能已錯失轉變的良機,最終被市場淘汰,因此潛力中堅企業如何持續站穩立基市場,並發揚光大企業品牌,為經營者重要考量。

 

(一)跳脫性價比優勢的競爭模式專注創新,深植技術也不忘形塑品牌形象。

台灣潛力企業多為製造業,過去代工榮景已不復以往,寶熊漁具於發展過程中遭遇到多次陷入價格廝殺戰,意識到代工非唯一選擇,選擇投注心力經營自有品牌。利用外觀設計與對手做出差異,就此獲得年輕消費族群喜愛,,成功重塑品牌形象。既已决心做品牌,則需持續與消費者溝通,利用廣告、贊助賽事等行銷活動,讓寶熊一直存在消費者心中。

 

(二)挑戰原利基市場的創新做法,探索不一樣的可能。

鼎基利用30年的材料科學經驗和專業知識,與顧客協同創作。鼎基化被動為主動,從商品的提供者變成諮詢者,引導顧客共同創造品牌價值,這樣協同創作的模式所累積的能量也被企業視為其重要的無形資產。同樣地中衛第三代看到了企業停滯不前的困境,大膽提出創新,刷新中衛70年老舊招牌,除了創新,也是第三代轉型與接班的好典範。

 

(三)貼近消費者,以顧客的需求為最高準。

從研發、製造到行銷,每一步都站在顧客的角度思考一直是不變的定律,許多產品被淘汰,多數是沒有掌握顧客需求的結果。GORE-TEX對消費者承諾「Guaranteed to keep you dry」;鼎基與客戶一起創作發想;寶熊抛開CP值思維,創造出具美感的釣具感動消費者,以及中衛對於口罩的創新思維,提供消費者用口罩玩穿搭的另類娛樂,都是企業將消費者需求奉為圭臬的最佳寫照。

 

儘管如此,企業因其產業、體質及發展類型的不同,會面對不同的問題,解法也不盡同,,應先了解自身定位,仔細分析決策的優劣性再做出决策,不盲從跟隨,相信企業都能突破困難,找到立基,走自己的品牌路。

*資料出處:2019年7月號台灣經濟研究月刊 (第42卷第7期)

 

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