【文章轉載自BMI · 方略，原文請點此】

新冠疫情爆發以來，企業與個人都受到了衝擊，目前疫情雖然逐步得到控制，但許多的改變會成為新常態（New normal）。企業經營者面對前所未有的不確定性該如何應對呢？在此提出4個觀察及其因應之道。

觀察1：消費者的價值觀、偏好、行為已經發生了永久的改變

疫情改變了消費者的偏好與習慣，而且會一直持續。McKinsey的調查指出，疫情期間消費者行為改變很明顯，美國今年二月「網購到店自取」（buy online, pick up in store）較前一年增加28％，且56%的消費者疫情後仍會這麼做。Accenture的研究報告也指出，消費者在疫情期間對健康的關注、有意識的消費、及對在地或社區小農與商家偏好等的改變，會產生永久的社會影響。

因應之道：

對顧客的體察與了解是成功生意的基礎，持續與關鍵客戶或死忠粉絲接觸，了解他們情緒及需求，快速調整產品服務以更好的因應。你的產品、服務、及體驗策略需要以客戶的需求及痛點為中心持續演化，才能在後疫情時代勝出。

觀察2：新的工作型態與企業運作模式將會持續演化

疫情的封鎖也帶來了工作方式的改變：遠距工作成為常態。兩個面向值得關注：

1. 組織運作方式改變

豐田汽車總裁豐田章男在5/14的線上法說會指出，現在線上開會資訊更即時，跟海外的同事互動也更迅速，不用等安排飛到當地。豐田因此思考百年信奉的「現場主義」是否要有新的詮釋，不是所有事要在現場開會才能解決。如果連科層組織的典範都開始思考改變管理模式，可以預見許多大企業會加速解構，組織扁平化甚至於分割的趨勢會因而加速。

經過幾個月的居家工作，企業發現效益良多：員工更滿意、生產力沒有降低、不需要這麼多辦公空間、經營更有彈性。印度資訊服務大廠Wipro與Tata Consulting皆指出，在家（或遠距）工作除了營運效益改善之外，當產業視其為常態，也帶來更多商機。Twitter於5/12宣布無限期開放在家工作，組織因為資訊化加速溝通，員工只要能完成工作目標，其實擁有更多的時間自主性。

2. 企業微型化與專業個人工作者時代來臨

組織與工作場域的界線日趨模糊，越來越多企業走向微型化，因此具有高度專業技能的個人會選擇獨立工作。但是這個趨勢會使得勞動市場趨向兩極：一方面是高專業高收入，一方面是取代性高的勞務型零工。對企業來說要找出內部核心人才加以鞏固；個人則要思考專長與技能在未來的應用與發揮空間，找不到差異化很容易被下一波不景氣淘汰。

因應之道：

疫情後產業被改變，圍繞在微型化與個人化運作為核心的商業模式會大幅增加。企業策略必須專注在創造最高且無法取代的價值，而在其他面向尋求與關鍵夥伴與專業人士或組織合作，讓策略與組織能夠更富彈性與韌性，因應日益增高的不確定性。管理的模式與指標也需要更明確但具彈性，此時考驗經營者是否能運用科技與數據掌握進度，有效縮短策略與執行的落差、用結果來考核績效。

觀察3：去全球化的浪潮

因為疫情，再加上許多國家政策的轉變，全球供應鏈分工的大趨勢倏然終止。產業結構因而重組，我們看到企業策略正在往兩個極端發展：更靈活碎片的全球佈局，或是更深的在地經營。對亞洲企業來說，有幾個可能的發展：

• 有能力善用資訊科技的企業擴展生產與服務場域，規避政經風險，提高對區域市場的反應速度
• 選擇深化耕耘當地市場，創造具特色的產品與服務，連結在地生態圈，強化與客戶的互動連結及體驗
• 美中關係緊繃，分別建構自主的產業架構與經濟生態系，非美中之關鍵企業被迫全押或是選邊
• 亞洲影響力提升，區域化市場的重要性持續提高

除此之外，許多國家當地的產業鏈架構也因為疫情帶來變化。例如淘寶直播在四月初宣布將訓練超過1萬個傳統零售店面銷售員成為網路銷售的網紅，讓商家與銷售員突破了傳統店面的銷售觸及，並提升開發及維繫客戶關係的效率。淘寶直播另外也將訓練20萬農民，在直播平台銷售他們的農產品，讓小農可以建立自己的品牌與特色，跳過傳統通路，直接接觸消費者。

這個改變也會發生在B2B的生意。上游透過新型態的中間商直接面對消費者，在這一波消費者網購意願增加的推波助瀾，無法增加附加價值的中間商與零售商會被逐步淘汰，許多產業獲利分配的模式與結構也會因而改變。

因應之道：

部分大企業開始擴大當地市場投資與佈局，加上科技的推波助瀾，使得改變產業遊戲規則的新型態商業模式會陸續出現。管理者必須留意你的行業有沒有新的商業模式，甚至於積極的發展異業結盟，或是新的供應鏈合作型態，利用過去累積的資產與在地優勢，運用科技重新定位自己的產業定位與佈局。

觀察4：數位化已經是企業與個人未來存活的必備要素

過去數位轉型的一大障礙是用戶的接受度不夠普及，但疫情讓這個障礙加速移除，已經超前部署的企業，在這一波疫情就拉開了跟競爭者的差距。

來看Nike 的例子。Nike 與Adidas 絕大多數的銷售都是透過實體通路達成，但是Nike 在多年前就訂了一個策略：運用數位科技，直接對消費者溝通。疫情造成全世界39億人無法出門，Nike大力宣傳自家健身App，跟消費者保持連結，開設教練課，單在中國，Nike健身App的週活躍用戶成長了80%，雖然二月中國75%門市停業，但是數位銷售卻成長30%，兩相加總，整體銷售額僅下降5%，遠低於預期，同時間Adidas全球第1季財報，營收下滑19%。

因應之道：

2020年即使沒有疫情，也是科技轉變關鍵的一年：5G的商轉、人工智能、大數據、及物聯網的發展日趨成熟，消費者快速地接受了數位化，直接對接顧客是疫情後重要的策略核心，用科技驅動整體，從前台到後台的顧客體驗與效率的提升。值得注意的是，數位轉型是企業商業模式的全面提升與轉變，重要的是所有部門流程與心態的改變，不能依賴單一系統或工具的導入，或是某些部門負責就好。

要怎麼在後新冠時代發展轉型與創新策略？歡迎參考Justin Lokitz寫的另一篇部落格文章：4個簡單的步驟讓你重新設計未來

展望未來，企業與個人需要有不同的能力應對更高更劇烈的不確定性。策略的發展需要小步快跑，不求一次到位，但求專注顧客與市場需求；善用科技將自身強項發揮到極致，讓組織與商業模式可以快速因應外界變化；企業領導人的心態也須與時俱進，方能成長致勝。

【本文摘錄自林志垚Steve Lin於新加坡台北工商協會會刊中的撰文「後新冠時代的企業轉型策略」精華版】

關於BMI・方略

Business Models Inc 方略是一間佈局全球、在地經營的策略設計顧問公司，專長為商業模式創新與服務設計。協助企業與新創團隊，透過量身訂製的專案，發展永續、創新的商業模式，取得在快速變化世界中的領先地位